万科作为中国住宅房地产行业的绝对王者，已经成为中国建筑业的图腾。酪在专注于房地产行业之前，很少有人知道万科有多少种业务类型。
1993年，万科创始人王石访问海尔集团学习。当时，万科的规模堪比海尔。然而，海尔的发展道路和主营业务是明确的，以家电为重点。然而，万科坚持多元化。王石曾在一次采访中说:90年代初，特区95%的企业是多元化的，而1993年前后，万科拥有55家子公司和关联公司，分布在全国12个城市，并在香港发行b股。然而，当渣打银行的一位年轻基金经理问起万科的主要业务时，我无言以对。&rdquo。
这个问题开启了万科聚焦多元化的思维，也完成了业务类型上聚焦房地产的转变，使万科成为今天的万科。一些经济学家对万科的成就发表了评论。万科最大的资产不是它已经实现的规模和规模，也不是它已经实现的品牌效益，而是它在每个关键节点都做出了正确的选择，或者在面对危机之前就已经预见到了危机，然后提前解决了危机。&rdquo。
关于焦点和多元化的讨论从来没有真正的答案。然而，这是一个长期以来被证明在技术领域有其特殊性的信条。毫无疑问，任何领域的龙头企业都是从聚焦开始的。说到智华时，功能沙发无疑是它的品牌标识，而Xi林门则是床上用品的代表词。对思科新家园来说，面料是其企业的既定印象。
思科鑫布艺有20年的发展经验，布艺沙发的领导者是其固定的发展方向。2019年，思克新家园将确定新的战略，专注于主面料渠道，将企业的主营业务重新定位于面料沙发。为了更好地实现布艺产品的规模，实现布艺沙发领先品牌的绝对地位，思科新的内部根据业务部的业务运作进行了重组，包括思科新的布艺业务部。
聚焦主频道后做什么
显然，在布艺沙发上拥有20年制造经验的思科鑫拥有绝对的市场基础和消费者基础。国内五大生产基地也为思克鑫布艺沙发领导者品牌锻造的生产能力提供了保障。那么，我们需要如何处理现有的四克新面料呢？
思科鑫面料产品事业部总经理叶志文在接受潘家网记者采访时说:& ldquo对于品牌终端，尤其是经销商群体，选择品牌最重要的不是企业产品的好坏，因为产品是企业生存的标准，而是品牌的结构和运营团队。人是成败的关键。&rdquo。
2019年，在确定& ldquo关注面料主渠道。此后，思科新面料开始重组系统，以新的模式为面料开发开辟了新的渠道。
四客新面料目前的组织结构分为三个层次:前、中、后。结构越来越清晰。前端直接面向消费者市场，提高企业对终端的感知能力，快速感知消费者需求；中端部门负责使思科新面料服务更高效，提高与消费者沟通互动的效率，从而促进转型，提高店铺效率。而后端为消费者市场提供充足的高质量产品供应。
消费者感知的减弱是当前国内市场的一个普遍问题。如何从消费者的角度改变标准思维，真正感知年轻一代消费群体的消费需求和市场需求，从消费者的角度设计产品、开发产品和生产产品，才是真正融入年轻消费群体并侵入年轻消费群体心灵的途径。这也是思克新面料目前的实践方向。
焦点和多元化发展之间的博弈并没有停止。无论如何，大多数企业在发展其他类别或其他业务之前都是从一个焦点发展到最好的。只有专注于一个领域才能达到最佳效果，我们才能有效地建立壁垒，确保绝对竞争优势不会被市场消除。同时，达到最佳意味着创造一个最佳的平台，创造一批优秀的领导者，并实践一套完整的操作经验。这对新商业部门的发展乃至未来的可持续发展都具有重要意义。因此，从2019年开始，思科新的主要战略是专注于面料。(本文由企业撰写)
